公开数据显示，它们的库存少则数亿，多则上10亿元，甚至有业内人士透露，某公司真实库存已高达50亿元。面对如此败象，分析个案者不乏其人。有人认为是个别职业经理人未尽其责、品牌定位错误，有人说是企业过度营销所致，还有人怀疑创始人的个人品质是否存在缺陷。
2012年11月初，中国动向创始人陈义红向记者分享了他对行业危机的宏观思考。他认为，无论创始人是否在位，服饰业甚至快消品行业的败因核心均属同类中国缺乏合格的职业经理人，库存问题即在于渠道商老板们战胜了拿工资的职业经理人。这个听上去有懊悔意味的(陈义红享受两年生活后，于2011年10月复任CEO一职)结论并非指责职业经理人群体，他说中国缺乏培养合格经理人的制度环境。
陈义红的履历可以为他的观点增加些说服力。他是李宁公司的前任CEO，他创立的动向曾是业内获利能力**强的公司，拥有Kappa在中国及日本的全部权益，收购日本滑雪及户外运动用品品牌Phenix。这或许也是目前其他服饰业大佬对媒体避之唯恐不及时，陈仍愿意开口的原因。陈不仅在思考，他已经开始行动。他在尽力找合适的人，教育团队，向“品牌加零售”转型。
一脸疲惫的陈义红对自己能否挺到**后并无足够的信心。“不知道需要多长时间。而且想清楚了问题也未必能走出危机，比别人努力也未必能成功。”
“大批发”导致库存
中国的品牌商不控制零售渠道，它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是，畅销产品断货，平庸产品积压。陈义红认为“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅，“你只要批发出去，对品牌商而言已经形成销售额，它不会关注零售端的变化。”
中国动向上市后，某国际咨询公司觉得我的光环太大：你帮助了李宁，又做成了动向，管理层可能无法抗拒你的意见，动向可能会形成你的一言堂。对此，我多多少少也有自觉。我们的管理层比对过李宁公司，李宁是不太参与(公司事务)的，所以他的CEO有权力，能真正地管理公司。